Que ao longo do tempo, divergências e conflitos na relação empresarial existirão, é certo. Cabe ao franqueador no exercício de seu papel de liderança ter maturidade e desenvolver ferramentas para minimizar o surgimento destes pontos de conflitos e quando existentes, saber lidar com eles de forma a aproveitá-los se possível até de forma positiva para reforçar a postura de liderança e visão de negócio.
Os conflitos, em uma relação empresarial de franquia, em geral são aparentes em duas grandes situações: quando o que se busca nesse relacionamento é frustrado ou quando a formalidade que se apresentou ao franqueado por meio de documentos, manuais e até treinamentos não condiz com a realidade da operação.
Em relação às expectativas do relacionamento, é necessário imaginar o que o franqueado espera do negócio quando o adquire. Obviamente, ele quer rentabilidade – aqui chamado de retorno financeiro – mas também a experiência mostra que o empreendedor busca capacitação profissional, reconhecimento, valorização e satisfação pessoal. Todos esses elementos formam um conjunto que, quando incompleto, faz com que aquelas pequenas chateações se tornem verdadeiras tempestades. (PRADO, 2008)
Dentre os fatores mais comuns de geração de conflitos e divergências na relação franqueado e franqueador, elencamos abaixo:
Política de expansão
Quando o franqueado ingressa em determinado empreendimento franqueado, via de regra, suas expectativas são de aberturas de outras unidades ao longo do tempo e ausência de concorrentes em “seu território”, tendo em seu entendimento como concorrentes, unidades do mesmo segmento de outras empresas ou mesmo, uma eventual unidade do mesmo franqueador. É importante que o franqueador, tenha com clareza sua política de expansão ao grupo de franqueados. A lei de franquias, abrange em seu texto a obrigatoriedade do franqueador posicionar-se em relação a territorialidade, no entanto, é facultado a este, não reservar ao franqueado nenhum tipo de exclusividade ou preferência, isto trás ao franqueador a tendência de expansão mais rápida e estímulo a quem já é franqueado a abertura de novas unidades, no entanto, em se realizando esta opção, recai sobre o franqueado uma responsabilidade muito maior em relação a análise de localidades de abertura de novas lojas, de modo a assegurar-se que estas, ao invés de trazer o efeito multiplicador em receita e consolidação da marca, não vai minar as vendas da unidade já existente, o que naturalmente prejudica o bom andamento da rede. Ainda que esta segunda unidade, próxima da unidade já existente seja do mesmo franqueado.
Outro aspecto importante em cuidados na expansão, é a ansiedade do franqueador em abertura de novas lojas, ou “atropelando” seu plano de expansão pré-definido por entender que existe demanda maior que a planejada, ou em situação contrária, cedendo a abertura em pontos onde a localidade e condições comerciais comprometem a viabilidade do negócio, por estar aquém da realização do plano de expansão.
Gestão do fundo de propaganda e marketing
O fundo de propaganda normalmente é desenvolvido pelo franqueador quando o volume de unidades existentes possibilita a arrecadação de um montante de recursos que permitam seu emprego de forma mais efetiva, ou mesmo quando ainda há um número pequeno de unidades, e o franqueador está disposto a maior investimento, realizando arrecadação da rede franqueada para que o conceito esteja incutido no grupo de franqueados.
O plano de arrecadação tem grande importância no sentido da eqüidade junto à rede. Uma opção de trabalho e aplicado pela grande maioria dos franqueadores é um percentual sobre o faturamento da unidade franqueada. O risco desta opção é quando o franqueador burla o sistema de forma a declarar / registrar menor faturamento que o real, o que traz prejuízo a todo o sistema. Outra opção encontrada é o rateio através de faixas de contribuição. Neste caso o franqueador desenvolve mecanismos de classificação, como por exemplo, a rentabilidade de cada unidade franqueada, ou volume de compras de cada unidade franqueada junto ao fornecedor do principal produto comercializado pela rede.
A partir desta classificação, estabelece faixas de rateio de acordo com o montante a ser arrecadado em determinada campanha ou período de arrecadação. Nesta opção, é importante que o franqueador analise o número de faixas classificatórias estabelecidas, pois, por exemplo, se o franqueador estabelece somente duas faixas de contribuição, sendo o critério rentabilidade das unidades franqueadas ou volume de compras, de acordo com a amplitude entre o primeiro e o último, pode haver uma tendência a beneficiar o grupo de participantes da faixa mais lucrativa em detrimento da faixa menos lucrativa, assim, de acordo com esta amplitude, a definição de cinco a sete faixa de rateio proporciona maior equilíbrio junto ao grupo de franqueados.
Há ainda de fundamental importância, o plano de aplicação dos recursos arrecadados. Deve o franqueador contar com pessoal especializado neste tipo de trabalho (agência de publicidade), pois normalmente o próprio franqueado não tem ferramentas e conhecimento para utilizar a verba de publicidade de modo a otimizar seu emprego, colocando em risco o bom aproveitamento do montante arrecadado.
Por fim, para manutenção da credibilidade do corpo de franqueados, avaliação de resultados e estímulo a continuidade do fundo de propaganda da rede, faz-se necessária a transparência no emprego dos recursos arrecadados, através da prestação de contas. Esta prestação de contas, pode ser apresentada em períodos trimestrais, semestrais ou anuais, no entanto, é interessante que não ultrapassem o período de doze meses. Deverá ser feita de modo claro e inteligível a quem faça sua leitura.
Desenvolvimento e emprego adequado da consultoria de campo
A função consultoria de campo dentro do sistema de franquias, recebe denominações diferentes em cada rede, já tivemos menção de supervisor de campo, supervisor de lojas, consultor de franquias, consultor de negócios, gerente de negócios, etc. O trabalho desenvolvido por este profissional é uma valiosa ferramenta que o franqueador dispõe de acompanhamento, controle e coesão da rede, pois este, representará o franqueador na loja.
O trabalho da consultoria de campo, pode assumir algumas frentes de trabalho, sendo as principais: auditoria e manutenção dos padrões de rede; desenvolvimento de técnicas de gestão; desenvolvimento de vendas do franqueador para o franqueado e do franqueado para o público consumidor.
O foco empregado, dependerá do momento de desenvolvimento da rede franqueada, no entanto, mesmo que o momento seja de maior necessidade de foco em auditoria e manutenção dos padrões da rede, que normalmente é o ponto de maior resistência do franqueado ao trabalho deste profissional, é importante que o franqueador consiga transmitir que o trabalho do consultor de campo deverá trazer resultados práticos.
Em exemplo ilustrativo, de nada adianta o consultor de campo, aplicar em seu check list a anotação que o adesivo de vitrine estava fora do lugar, se não conseguir fundamentar e desenvolver a geração de resultado em sua ação. Entendendo o valor e geração de resultado na ação, o franqueado tende a aceitar com facilidade muito maior a presença do consultor de campo em suas instalações.
A freqüência de visitas também será avaliada de acordo com o momento de evolução da unidade franqueada. Franqueados mais novos e inexperientes, tem expectativas de visitas mais freqüentes e de maior duração. Franqueados mais maduros em relação ao sistema, já não tem essa expectativa.
O profissional selecionado pela empresa para desenvolvimento desta função, deverá ser dotado antes de tudo, de elevada capacidade de comunicação e persuasão junto a rede, pois é um elemento que leva as diretrizes do franqueador ao franqueado, mas que deve ser percebido também junto ao franqueado como elemento que levará seus anseios e necessidades ao franqueador, que podem ser comunicados através de cartas, e-mails, telefonemas e etc, mas o contato com “a pessoa do franqueador” representada pelo consultor de campo traz ao franqueado um modo concreto de materializar suas dúvidas.
Plano de adequação e modernização de lojas
De tempos em tempos é necessário que qualquer empreendimento que tenha como um de seus elementos a atratividade visual do público consumidor, seja em atividade de comercialização de produtos ou prestação de serviços, passe por adequações e modernizações de suas instalações.
Isto não é diferente em uma rede de franquias, sendo este um ponto delicado do sistema, pois por vezes o investimento nesta modernização do empreendimento, pode representar quantia significativa em relação ao investimento inicial da unidade franqueada.
Logo, de acordo com o tempo de existência da unidade franqueada, em relação ao retorno financeiro proporcionado, a resistência do franqueado é maior, devido ao dispêndio que terá que realizar, desta forma, além do franqueador planejar seu roll out de lojas levando em consideração o tempo de inauguração da unidade – (normalmente a modernização acontece a cada três a cinco anos, do último projeto), ou seja, a unidade mais recentemente inaugurada no projeto antigo, é razoável que seja a última a adequar-se ao projeto atual, salvo, interesse do próprio franqueado, por entender e assimilar os benefícios de modernização dolay out de sua unidade –, deve também preocupar-se com o valor de investimento necessário em relação a instalação de uma nova unidade versus a rentabilidade proporcionada as unidades franqueadas,
Comunicação do franqueador ao franqueado
Comunicação em rede, naturalmente é uma ação complexa, pois é extremamente difícul cumprir o objetivo que todos que recebam a comunicação e a interpretem da mesma forma ou como ela de fato, deveria ser interpretada. Desta forma, o franqueador tem um desafio a parte neste ponto.
A clareza das informações transmitidas deve ser um dos pontos-chave, pois o franqueado, certamente não irá concentrar-se horas em leituras de boletins, e-mails ou quaisquer outras formas elencadas por seu franqueador para comunicação, salvo situações muito específicas, esta mensagem será lida durante o dia na operação do negócio, para alguma aplicação prática, logo, sua leitura também deve ser prática.
Em complemento ao aspecto da clareza da informação, está a linguagem utilizada. Lembre-se: a não ser que seu franqueado tenha um perfil muito específico em relação a formação exigida, o que é raro ou inexistente nos sistemas de franquias, ele será um arquiteto, um economista, um médico, um administrador, um fisioterapeuta, um advogado, um graduado em educação física e até mesmo não possuir graduação em curso superior, assim, a linguagem utilizada deve ser de fácil entendimento, caso contrário, o objetivo dificilmente será atingido.
Cabe ainda o cuidado em relação aos canais de comunicação utilizados. O ideal é que haja um único canal de comunicação, pois além disso, corre-se o risco de o franqueado ver um e não ver o outro ou outros. No dia a dia, é comum a utilização de e-mail e telefone no atendimento operacional. Para comunicação institucional, o meio mais interessante atualmente, é um portal do franqueado em página eletrônica, onde seja possível a leitura das informações transmitidas pelo franqueador, o envio de críticas e sugestões pelo franqueado e até a comunicação entre franqueados. É uma forma também de armazenamento de informações.
A comunicação junto a rede, além de transmitir informações do franqueador em relação a exigências do sistema, para que seja atrativa, também é interessante que traga fatos como datas de aniversário de franqueados ou das unidades franqueadas, destaques em vendas, acontecimentos ligados ao negócio, etc.
Necessidade de segurança em relação ao franqueador
O franqueado quando adere à um sistema de rede, aposta no sucesso do idealizador, e a partir disto, vislumbra seu sucesso. Quando existem indícios ou rumores que o franqueador possa estar com a saúde financeira em risco, isto tende a provocar desvio de atenção do grupo franqueado neste sentido, e por vezes, “criando” verdades que não existem de fato, por isso, é importante que o franqueador, além de zelar pela boa gestão financeira do negócio para sua credibilidade junto a rede, mantenha comunicação clara no que diz respeito a este assunto.
Além de zelar pela sua própria saúde financeira, ou em conjunto, pois um dificilmente desenvolve-se sem o outro (relação empresarial franqueado e franqueador), o franqueador, deve ter pleno conhecimento da rentabilidade de suas unidades franqueadas, pois através do conhecimento desta informação é que manterá sua competitividade e atratividade e abertura de novas unidades, além da manutenção dos franqueados já existentes e o estímulo a abertura de novas franquias por estes, pois normalmente, o custo operacional é otimizado, pois já passaram por treinamento inicial, já conhecem o negócio e suas nuances, etc. Este conhecimento/acompanhamento, é viabilizado através de sistema onde o franqueador possa enxergar as receitas e despesas das unidades franqueadas, inclusive para que possa assessorá-lo em boas práticas de gestão.
Outro aspecto no que diz respeito a segurança em relação ao negócio, é a constante avaliação da competitividade dos produtos e ou serviços oferecidos junto ao público consumidor, pois está situação é que manterá a competitividade da unidade franqueada junto aos seus concorrentes. Esta situação se aplica em política de preços, lançamento de novos produtos ou serviços, inovação em práticas de atendimento e prestação de serviços, diferenciação da concorrência e quaisquer ações que proporcionem vantagens competitivas, pois naturalmente a estagnação faz o negócio perder competitividade e conseqüentemente perder mercado.
Logística e abastecimento
Temos os modelos de negócio onde o principal fornecedor de produtos e insumos é o próprio franqueador ou onde o franqueador conta com uma série de fornecedores homologados para cumprir este papel. Em ambos os casos, é um dos pontos críticos no bom funcionamento de negócios de rede, que dependem dos agentes citados para que possam oferecer seus produtos ao público consumidor, pois normalmente, há restrições de aquisição de produtos de fornecedores diferentes dos homologados, por questão de negociação de preços, padrão de qualidade, etc.
Outro ponto relevante no aspecto abastecimento é a ação do franqueador no apoio ao planejamento de demanda, afinal, o franqueado, principalmente em seus primeiros anos de operação e, principalmente, tratando-se de negócio com sazonalidade acentuada, conta com o apoio do franqueador em possibilitar que entenda qual seu potencial de venda e como irá se preparar para isso, há nisto um cuidado especial do franqueador, que é ajustar previamente com o franqueado a diferença entre o apoio ao planejamento de demanda e a responsabilidade e decisão de compra, pois quando o franqueador determina a quantidade a ser comprada, assume a responsabilidade sobre possíveis sobras, assim, o papel de cada um nesse processo, precisa ser muito bem definido.
Serviço de apoio ao franqueado e serviço de apoio ao consumidor
Durante a rotina de operações, ou seja, no dia a dia do negócio, existem demandas do franqueado que por vezes, não estão previstas em nenhum manual ou mesmo que estejam, podem não prever situações circunstanciais e que não são necessariamente objeto de ação da consultoria de campo, surge nisso a necessidade do franqueador oferecer o suporte operacional ao franqueado, comumente denominado como SAF – Serviço de Apoio ao Franqueado ou Suporte e Apoio ao Franqueado, este suporte, poderá ser acionado via telefone ou meios eletrônicos e on line de atendimento, pois a solução pode passar pela necessidade de retorno imediato. Esta é uma das melhores ferramentas que o franqueador pode dispor no suporte a sua rede franqueada.
Em conjunto com o serviço de apoio ao franqueado, uma boa estrutura de atendimento ao consumidor, completam este suporte ao franqueado, pois o consumidor demanda desde dúvidas técnicas que podem ir além do conhecimento necessário ao franqueado para operação de sua unidade até a reclamação onde o consumidor deseja ir além, pois sente necessidade de transmitir a alguém que não seja quem o atendeu. Esta ferramenta acaba por proporcionar ao franqueado também, uma maneira de mensurar o nível de serviço de suas unidades franqueadas.
Canais de distribuição
Na grande maioria das vezes o franqueador quando opta pelo sistema de franchising, o faz por enxergar neste sistema maior eficiência e possibilidade de ganhos, no entanto, existem redes onde por opção ou pela natureza do segmento ou produtos comercializados, realizam o sistema de distribuição chamado multicanal, onde os produtos são comercializados em unidades franqueadas e em lojas multimarcas ou através do comércio por Internet. Neste caso, uma política bem definida em relação a território, mix de produtos e preços, evita ou minimiza problemas junto a rede franqueada.
Sistema de informações e vendas
Tanto o portal do franqueado, o SAF e o SAC, são ferramentas que possibilitam ao franqueador acesso a informações que certamente oferecerão subsídios para melhor direcionamento em políticas de gestão da rede franqueada, no entanto, combinado com isso e somada a necessidade descrita acima de que o franqueador precisa ter mensuração dos resultados financeiros da rede franqueada, um sistema integrado que possibilite o controle de vendas, estoque e despesas da rede, é ferramenta muito importante.
Quando uma rede inicia suas atividades com um sistema desse tipo, requer mais energia em treinamento para sua correta utilização do que a conscientização do uso, no entanto, quando uma rede já existe há algum tempo e o sistema é implantado, neste momento, há uma novidade, um impacto, onde a tendência é resistência ao novo. Neste momento, é necessário que o franqueado possua um plano de implantação prevendo inclusive esse primeiro momento de resistência, até que a rede franqueada compreenda a importância destas informações e seu papel dentro do sistema.
Acordos, negociações, bom senso e objetivos comuns, tornam conflitos, fonte de produtividade.
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